Перейти до головного Перейти в головне навігаційне меню Перейти на нижній колонтитул сайту
Опубліковано: 2020-05-25

Формування здорової корпоративної культури в медичній організації

Викладачка кафедри медичної психології, психосоматичної медицини та психотерапії НМУ імені О.О. Богомольця, тренерка по комунікаціям в Охороні Здоров’я
corporate culture values mission staff involvement feedback meetings organization image stakeholders internal client external client continuing education social capital holocracy functional competencies non-functional competencies identity strategy loyalty ideology social responsibility communication active listening корпоративна культура цінності місія залученість персоналу зворотній зв’язок наради імідж організації стейкхолдери внутрішній клієнт зовнішній клієнт безперервна освіта соціальний капітал голакратія функціональні компетенції нефункціональні компетенції ідентичність стратегія лояльність ідеологія соціальна відповідальність комунікація активне слухання

Анотація

Система охорони здоров’я являється складним соціально-економічним механізмом, який покликано забезпечити реалізацію найважливішого соціального принципу - збереження та покращення здоров’я населення, забезпечення висококваліфікованої лікувально-профілактичної допомоги.

Не варто забувати, що організації Охорони Здоров’я мають двох стейкхолдерів: лікарів та пацієнтів (внутрішній та зовнішній клієнт). Найчасіше увага приділяється лише пацієнтам, але варто починати з формування прихильності медичних працівників до робочої організації, створювати позитивний імідж. 

На жаль, часто імідж організації формується стихійно. Причиною цього є не тільки не бажання керівників займатися цією проблемою, але і відсутність досвіду і знань в області формування іміджу і корпоративної культури (КК) організації.

Культура невловима, але при цьому її вплив легко простежується в повсякденній поведінці співробітників будь-якого рівня. Визначення цілей, постановка завдань, вироблення моделей поведінки та відношення на роботі і власне сама активність всередині організації опосередковані її ідеологією. Елементи культури відображені в офіційному баченні медичного закладу, і таким чином, стають доступними для зовнішнього оточення - пацієнтів, партнерів, конкурентів і суспільства в цілому.

Створена здорова корпоративна культура є важливим інструментом управління, створює сильні конкурентні переваги, підвищує соціальну відповідальність медичних організацій перед суспільством і пацієнтами, покращує якість медичної діяльності. Наявність корпоративної культури, системи цінностей і моделей поведінки дозволяє поліпшити процеси стратегічного розвитку, внутрішньої комунікації, єдності і згуртованості команди, скоротити плинність кадрів в організації.

Система безперервної професійної освіти лікарів та керівникіа закладів охорони здоров'я повинна передбачати реалізацію освітніх програм в області формування і розвитку корпоративної культури медичних організацій.

 

Актуальність питання

Ми стоїмо на порозі глобальних змін. І ці зміни зумовлені багатьма політичними та соціально-економічними факторами. У світлі недавніх подій перед людством постала проблема всесвітнього поширення вірусної пандемії. Кризова ситуація пришвидшує процес розвитку суспільства, від задоволення лише індивідуальних потреб до формування соціальної свідомості та відповідальності. Період дорослішання завжди проходить болісно та тяжко. Оскільки саме на цьому етапі приходить усвідомлення власної відповідальності та вкладу в суспільно-значущі події, а головною потребою виступає формування системних життєвих принципів та правил, які сприяють послідовності дій. А як інакше нам формувати зрілість, як не прагнути будувати продуктивні та якісні взаємовідносини зі своїм оточенням?!

В медичній сфері потреба в переході на новий рівень звучить особливо гостро. Адже саме медичний працівник (лікар, медсестра) являються внутрішніми споживачами медичних послуг. Від їх мотивації, задоволеності роботою, залученості у розв’язання клінічних проблем, залежить якість життя та здоров’я зовнішнього клієнта - пацієнта.

Нарешті варто починати лікувати причину виникнення нездорової організаційної культури в медичних закладах, яка виражається в розщепленості взаємодії між працівниками, слабкої управлінської ланки, відсутності злагодженої роботи між медичними працівниками, директивних стилях комунікації, нездоровій конкуренції та відсутності пацієнторієнтованого сервісу і т. д.

На жаль, часто імідж організації формується стихійно. Причиною цього є не тільки не бажання керівників займатися цією проблемою, але і відсутність досвіду і знань в області формування іміджу і корпоративної культури організації.

Ефективність діяльності організації визначається рядом формальних факторів, серед яких рівень організаційного та технічного стану медичного закладу, забезпеченість ресурсами, кваліфікація персоналу, наявність механізмів стратегічного планування і розвитку організації, рівень мотивації працівників тощо [1].

Національна культура накладається на корпоративну, так як зовнішня ситуація відображається на внутрішній. Культура медичної професії століттями формувала патерналістичний підхід. В теперішніх реаліях зростає необхідність переходу на партнерський, рівний підхід, сприяючи формуванню автономії лікарів та пацієнтів. Наприклад, у Японії розвинені принципи гнучкості, орієнтації на людей, тоді як у США виражена культура інновацій, націленості на результат, індивідуалізму та агресивності, виграють конкурентоспроможні компанії [2]. Культурна реформа в NHS* виділила 3 основні стратегії: направлені на управління, безперервну освіту, формування професійної саморегуляції [3].

Зросла роль персоналу у функціонуванні та розвитку сучасної медицини: основним фактором конкурентоспроможності стають її людський та соціальний капітал.

*NHS - Національна служба охорони здоров’я - це загальний термін для державних систем охорони здоров'я Великобританії. З 1948 року NHS фінансувався за рахунок загального оподаткування.

Фінансові виклики, які постають перед медичними працівниками - вихід на ринкові відносини, за рахунок підвищення вимог до продуктивності лікаря, збільшення кількості пацієнтів при сталому ресурсі роботи, скорочення витрат на медичні послуги.

Іншою суттєвою загрозою для медичних закладів є ріст конкурентів на ринку, що обумовлює часте злиття та об’єднання організацій. Для медичних працівників це додаткові стресори, які викликають відчуття нестабільності та появу нових показників якості, появу нових вимог, зміну звітності, що нерідко підвищує плинність кадрів та викликає недостачу кваліфікованих спеціалістів у медичних закладах [4].

У той же час в будь-якій організації є сфера відносин, що не підлягає формальній регламентації, але відбивається на ефективності діяльності лікарні, наприклад, традиції організації, її мікроклімат, вплив неформальних лідерів та ін.

Якби часто ми не говорили про світ VUCA, який характеризується нестабільністю, невизначеністю, складністю та неоднозначністю, в людській природі переважає внутрішнє протиріччя. З однієї сторони, всі ми прагнемо до свободи, волевиявлення та змін, з іншої- тримаємось за стабільний устрій, старі шаблони та все звичне (Рис. 1).

Рисунок 1.Світ VUCA

Якщо звернутись до наших реалій, то ми можемо відмітити достатньо ригідні, жорсткі принципи адміністративної вертикалі управління та бюрократичної структури організації (ієрархія). Виникає протиріччя між рівною партнерською моделлю взаємодії та адміністративно-командними методами управління.

Зсув подібного протиріччя в сторону управлінських структур в кінцевому підсумку призводить до підміни справжньої професійної корпоративної культури сурогатними формами насаджування зверху директив, гасел, принципів. В результаті виникають формальні правила та стандарти, а не сутність професійних відносин. Це, в свою чергу, не сприяє формуванню лояльності та відчуття приналежності окремого працівника до єдиної організації [5].

У багатьох галузях медицини "ганебний підхід" вже давно є частиною корпоративної культури. "Оскільки медицина часто розглядалася як робота єдиного лікаря (або іншого професіонала), який індивідуально працював з пацієнтом, коли щось пішло погано, автоматична реакція полягала в тому, щоб спробувати визначити, хто винен і часто, дисциплінувати. " Медичний центр Університету Дюка наголосив у статті про створення "культури безпеки".

Приниження медичних працівників може бути ефективним у запобіганні повторних помилок, говорить Дюк, але також може призвести до поширення приховування, брехні та звинувачення. "Останні зусилля були докладені, щоб змінити це - заохочувати людей повідомляти про проблеми, а не приховувати їх, щоб їх можна було вирішити", - сказав Дюк. "Розвинуті організації Охорони Здоров'я пам'ятають, що їх основною причиною існування є турбота про пацієнтів, і вони хочуть бути максимально ефективними, безпечними і корисними" [6].

Основні проблеми в медичних закладах

Серед основних проблем в медичних закладах можна виділити:

  1. Відсутність прозорої, послідовної комунікації з чітким інформуванням.
  2. Співробітники не знають стратегічної мети, перспективи організації.
  3. Відсутність прозорих індикаторів якості та ефективності праці.
  4. Високий ступінь вигорання, низький рівень залученості співробітників.
  5. Низький рівень мотивації до розвитку (наприклад навички аналізу клінічних ситуацій, базованих на міжнародній доказовій клінічній інформації, розвиток комунікативних навичок і т. д.).
  6. Низький рівень автономності співробітника.
  7. Невміння працювати в команді.
  8. Невміння виходити з конфліктних ситуацій.
  9. Низький рівень технічного оснащення в медичному закладі [7, 8].

Основними факторами, які впливають на задоволеність медичних працівників:

  1. Відчуття захищеності, формування ефективних стратегій (підтримка, ефективні внутрішні комунікації, зворотній зв’язок з колегами, пацієнтами).
  2. Чітка організація процесу роботи (зрозумілі завдання, розподіл професійних зобов'язань, залученість у прийняття рішень, прозора система заохочень та винагород, підтримка професійного розвитку та навчання).
  3. Формування злагодженої роботи (місія, цінності, цілі).

Саме тому досягнення цільової функції системи Охорони Здоров'я (виробництво і надання якісних медичних послуг) сьогодні залежить від таких двох факторів як:

  1. Вольовий управлінський вплив керівника певного рівня з його можливостями адміністративного розподілу матеріальних, фінансових і кадрових ресурсів;
  2. Особисті професійні і моральні якості самого медичного працівника.

Визначення поняття корпоративна культура та її складові

Корпоративна культура (КК) - система колективно розділюваних цінностей, переконань, моделей поведінки медичних працівників, які обумовлюють своєрідність і унікальність діяльності медичної організації, що сприяє ідентифікації працівників з організацією (Рис. 2).

Рисунок 2.Складові корпоративної культури

Корпоративна культура формується з урахуванням впливу факторів зовнішнього і внутрішнього середовища організації, вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції в умовах навколишнього середовища .

Результатом зовнішньої адаптації стає єдина узгоджена місія та модель поведінки працівників із зовнішніми клієнтами (пацієнти, постачальники, інші медичні установи і т. д.) та принципи надання медичної допомоги (патерналістична, чи партнерська модель, лікар-центрична чи пацієнторієнтована і т. д.). Результати зовнішньої адаптації формують імідж організації.

Результатом внутрішньої інтеграції є формування колективу організації, його загальної внутрішньої ідеології, заохочувані або засуджених моделей поведінки, підходів до заохочення чи покарання співробітників за результатами трудової діяльності [9,10].

На жаль, часто імідж організації формується стихійно. Причиною цього є не тільки не бажання керівників займатися цією проблемою, але і відсутність досвіду і знань в області формування іміджу і корпоративної культури організації.

Важливими складовими КК організації являються:

  • Стиль управління
  • Методи взаємодії співробітників
  • Система внутрішніх комунікацій
  • Розуміння своїх обов'язків та рівень відповідальності кожного співробітника
  • Етика
  • Сформовані навички комунікації
  • Корпоративні норми та стандарти поведінки (робота з документацію, вимоги до кваліфікації, розвитку навчання, моделі поведінки у конфліктних ситуаціях, індивідуальне/колективне вирішення складних ситуацій на роботі) [11, 12].

КК виконує ряд важливих функцій:

  • формує певний імідж організації за рахунок поступового синтезу окремих елементів культури в єдине ціле, що має емоційний вплив на людей і їх позитивне ставлення до організації;
  • визначає місію, філософію, цілі діяльності організації, створює основу мотивації професійної діяльності, стимулює в людях активність, прагнення до самореалізації;
  • формує стратегію розвитку організації, регламентує управлінську діяльність, сприяє ідентифікації працівників з організацією, виховує почуття відданості і гордості, причетності до діяльності організації;
  • зміцнює систему соціальної стабільності, полегшує процеси адаптації, підтримує необхідні правила і норми доцільної поведінки працівників, їх взаємовідносин, контактів із зовнішнім світом, що є гарантією стабільності організації.

Одним з основоположників корпоративної культури є американський дослідник Е. Шейн. Аналізуючи структуру організаційної культури, він запропонував виділити три основні рівні: поверхневий, внутрішній і глибинний (1981, США) (Табл. 1).

Рівні орг. культури Елементи Основні характеристики
Поверхневий (символічний) Артефакти (зовнішні фактори) Орг. структура, історія та імідж організації, внутрішня комунікація, стереотипи поведінки, технології, якість продукції.
Внутрішній (організаційно-ідеологічний) Ціннісні орієнтації Місія, цінності, принципи діяльності організації, етичний кодекс.
Глибинний (макросоціальний) Базові передумови Національний менталітет, відношення до людини, діяльності, способи реагування на різні ситуації
Таблиця 1.Основні елементи організаційної культури

На думку Е. Шейна, пізнання організаційної культури починається з початкового або поверхневого (символічного) рівня. Артефакти або зовнішні чинники, що впливають на організаційну культуру, визначаються досить легко.

Внутрішній (організаційно-ідеологічний) рівень організаційної культури передбачає формулювання цінностей і переконань, що розділяються працівниками організації. Система цінностей, реалізована в філософії організації, служить керівництвом до дії в нестандартній ситуації. Працівники засвоюють стереотипи сприйняття, мислення, досвід поведінки, цінності професійного середовища, до якого вони належать.

Глибинний рівень включає базові або фундаментальні передумови, колективні і усвідомлювані працівниками організації.

У більшості компаній культура відображає переконання, норми і проблеми керівників організації та засновників, з усіма їхніми позитивними та негативними сторонами [13].

Рисунок 3.Застосування моделі 4 квадрантів Вілбера до організацій

Схема Вілбера показує, що сформувати організаційну культуру можливо трьома паралельними шляхами [14]:

  1. Запровадити сприятливі структури, процеси та методи (нижній правий квадрант)
  2. Зробити, щоб люди з авторитетом в організації були прикладом для наслідування (правий верхній квадрант)
  3. Спонукати людей вивчати те, як їхня особиста система переконань підтримує або підриває нову культуру (лівий верхній квадрант).

Культура, на думку Вілбера, має формуватися відповідно до середовища і мети компанії, а не виходячи із особистих переконань, норм та інтересів засновників та керівників.

6 елементів корпоративної культури майбутнього

Місія

Рисунок 4.Елементи Корпоративної культури майбутнього

За прогнозами експертів, до 2025 року покоління Y буде складати приблизно 75% усієї робочої сили. Простого розуміння напрямку розвитку і мети компанії співробітникам покоління Y вже недостатньо. Міленіали хочуть працювати у майбутньому з місією, що надихає та описує, як вони своєю роботою роблять внесок у розвиток суспільства.

За даними дослідження EY**, 88% представників покоління Y хочуть працювати в соціально відповідальних компаніях, а 92% керівників компаній вважають, що для оцінки ефективності організації важливо відслідковувати не тільки прибуток, а й нефінансові параметри.

**EY - Ernst & Young Global Limited – юридична особа, створена відповідно до законодавства Великобританії, - є компанією, що обмежена відповідальністю її учасників, і не надає послуг клієнтам.

Важливо розуміти, що для формування місії, що надихає, необхідно звернути увага на так званий 3P або “triple bottom line” підхід, коли місія компанії будується на «трьох китах»: люди (people), планета (planet) та прибуток (profit).

Для успішної реалізації вищої мети компанії, її місії, необхідні «правильні співробітники», які, у свою чергу, відповідають її корпоративним цінностям [15].

Цінності

Організаційна культура являє собою нематеріальну основу будь-якої компанії, в загальному вигляді - це ті цінності і норми, які формують її духовну ідеологію.

Цінності мають найбільшу силу, коли вони корелюють з місією та баченням організації, просто та чітко описують принципи взаємодії в медичному закладі, поділяються всіма співробітниками та є зрозумілими. Важливу роль у цьому відіграє безпосередній керівник, який має виступати рольовою моделлю для співробітників.

П. Ленсіоні зазначає: “Якщо організація толерантно ставиться до всього без винятку, вона не матиме конкретних орієнтирів”. Тому важливо дати відповідь на питання: “Як ми поводимось?” і виставленні тих пріоритетів медичного закладу, на основі яких будуть встановлені вказівки щодо поведінки працівників всіх рівнів [16].

Коллінз і Поррас зазначають, що частою помилкою керівників являється популістський підхід у нав’язуванні цінностей за рахунок загальних фраз, які потім опиняються на плакатах, футболках та веб-сайтах. У більшості випадків це напружує співробітників та вселяє недовіру. Основною помилкою керівників є те, що вони силкуються діяти за принципом “все для всіх”, а отже окреслюють цінності максимально широко. Лідери, які включають до переліку своїх пріоритетів забагато цінностей, зрештою починають нехтувати ними, так як усвідомлюють неможливість їх реалізації [17].

Виходом з даної ситуації є чітке окреслення та розподілення цінностей та визначення базових цінностей, ключових, бажаних, а також випадкових (Табл. 2).

Вид цінності Значення
1 Базові Мінімальні стандарти поведінки, які необхідні організації (чесність, цілісність, поваги, відповідальність)
2 Ключові Основоположні, не змінюються з часом (клієнторієнтованість)
3 Бажані Потрібен час, щоб інтегрувати в культуру організації (професіоналізм, систематизація)
4 Випадкові/стихійні Спонтанні і не завжди приносять користь (цинічний підхід, безтактність)
Таблиця 2.Види цінностей в організації

Культура невловима, але при цьому її вплив легко простежується в повсякденній поведінці співробітників будь-якого рівня. Визначення цілей, постановка завдань, вироблення моделей дій і власне сама активність всередині організації опосередковані її ідеологією. Елементи культури відображені в офіційному баченні медичного закладу, і таким чином, стають доступними для зовнішнього оточення - клієнтів, партнерів, конкурентів і суспільства в цілому.

Чим більша послідовність проявляється в діях керівників медичної організації, тим гармонійніше розвивається культура і тим сильніше вона стає. Якість організаційної культури в значній мірі визначає ефективність медичного закладу. У такій оцінці закладений наступний факт: значно важливіше ХТО складає ядро корпоративної команди, ніж, ЯКІ послуги надає організація.

Сильна культура не тільки формує лояльність співробітників, сприяє залученню нових працівників, але і стає атрибутом конкурентоспроможності медичного закладу. Цінності, що згуртували команду, стають її відмінною рисою на ринку. Це може знайти втілення в доброзичливому ставленні і персональному підході, високому професіоналізмі та якісному сервісі. Таким чином, культура всередині компанії, проектується на її клієнтів і партнерів, стає основою ринкової пропозиції і ціннісної обіцянки, тобто корпоративного бренду лікарні.

Керівник-лідер

Управлінська культура є однією зі складових корпоративної культури. Найбільш відома типологія включає чотири типи управлінської культури організації (культура влади, рольова культура, культура завдання, культура особистості).

У дослідженні відображено ставлення керівників по типам управлінської корпоративної культури в медичних організаціях. Для цього використана класифікація типів управлінської корпоративної культури, запропонована Т. Харрісоном (1972, США) [11,18,19,20].

Понад 70% керівників медичних організацій орієнтовані на найважливіший ресурс управління – влада (ієрархія, нечисленні правила, тотальний контроль). Близько 55% респондентів пов'язують успіх діяльності організації з рівнем розвитку рольової управлінської культури, що акцентує увагу на формалізації і стандартизації процедур, правил і технологій, регламентуючих діяльність і поведінку працівників. Джерелом влади в даному випадку є посада. Індивідуальні якості керівника при цьому не мають великого значення.

Переважна частина заступників керівників медичних організацій, що брали участь в дослідженні, орієнтувались на управлінську культуру завдання. На думку респондентів, в організації повинно цінуватися вміння оперативно вирішувати актуальні ситуаційні проблеми і завдання.

Основна частина респондентів переконані в необхідності розвитку управлінської культури особистості. Найбільшу увагу слід приділяти методам підвищення трудового, особистісного потенціалу та творчих цінностей працівників.

У той же час, результати дослідження свідчать, що рівень професійного розвитку керівників медичних організацій в області формування і розвитку корпоративної культури медичних закладів підвищується недостатньо швидко, що не відповідає темпам розвитку сучасної системи Охорони Здоров'я і потребам суспільства [9].

Основними навичками для керівників сьогодення мають бути:

  1. Формування стратегії, цілей та чітких задач.
  2. Надавання систематичного зворотного зв'язку співробітнику (feedback) про помилки, досягнення.
  3. Створення корпоративного навчання.
  4. Навички ведення переговорів, нарад, зібрань, консиліумів.
  5. Навички проведення критичної бесіди при появі конфліктних ситуацій серед співробітників, опрацюванні скарг.
  6. Формування мультидисциплінарного підходу у роботі з пацієнтом.
  7. Навички ефективної комунікації (наставництво, партнерство, недирективна комунікація, навички делегування).

П. Ленсіоні стверджує, що перш ніж досягти розуміння зі співробітниками, повинна бути сформована команда менеджерів, яка має погодити відповіді на 6 важливих питань (Tабл. 3) [16].

Питання Значення
Чому ми існуємо, створюємо продукт (медичну послугу)? Причина. Місія
Як ми себе ведемо? Пріоритети компанії/цінності. Модель поведінки кожного співробітника (наприклад, вміння працювати в команді, навичка вирішення конфліктних ситуацій-профіль нефункціональних компетенцій)
Що ми робимо? Специфіка послуг, які надаються
Як ми досягнемо успіху? Стратегія
Що саме важливе просто зараз? Ключовий пріоритет/ тематична мета
Що повинен робити кожен з нас? Обов’язки кожного (вирішення клінічних ситуацій, базуючись на даних доказової медицини - функціональні компетенції)
Таблиця 3.6 ключових питань до команди управлінців

Гнучка структура

В умовах невизначеності та непередбачуваності навколишнього середовища, медичним організаціям варто бути гнучкими у вирішенні нових питань, проблем, складних викликів, які перед ними виникають. Але до цього першочергово необхідно створити безпечне середовище для співробітників (Табл. 4).

Характеристика Пояснення
Обмежений Існують чітко окреслені рамки роботи
Спокійний, збалансований Надійність, передбачуваність дій
Стабільний Регулярна основа, послідовність дій
Безпечний Конфіденційність, етика
Принциповий «Жорстке» для моніторингу роботи, «м'яке» для розвитку творчого підходу
Емоційно безпечний Можна висловити особистий дискомфорт, перестороги, незгоду, тривоги і застереження
Потужний Дозволяє розділити тягар відповідальності за важкі і небезпечні випадки
Таблиця 4.Характеристики продуктивного організаційного простору

Важливо також при необхідності відходити від ригідної ієрархічної структури, надавати співробітникам можливості у вирішенні тієї чи іншої нагальної ситуації, швидко реагувати, тісно взаємодіяти один з одним як всередині організації, так і зовні, а також мати достатньо повноважень для прийняття рішень. Усе це передбачає спрощення організаційних структур, які мають стати більш гнучкими та адаптивними.

На прикладі RHD*** (ресурси для розвитку людини) витрачають чимало часу на формування правил, які забезпечують здорову та продуктивну спільну працю. В результаті був створений “Білль про обов’язки працівників та клієнтів”. Згідно даного документу, немає єдино вірних способів вирішення проблеми та ухвалення рішень в силу того, що кожна людина має свій погляд, бачення реальності. З цього слідує, що розбіжності у поглядах неминучі та до цього треба бути готовими.

***RHD - неприбуткова організація США, обслуговує людей, котрі потребують допомоги, через різні будинки, притулки та програми у таких галузях як розумова упослідженість, відновлення від наркотичної або алкогольної залежності та бездомність.

Команда RHD має робити основні 2 речі:

  • Дистанціюватись від своєї потреби “мати рацію” для того, щоб чути та поважати реалії та думки інших;
  • Відрізняти думки (що відбувається в голові) від поведінки (що ви робите або говорите). Тобто формування навичок рефлексії.

Інша організація Buurtzorg**** працює по принципу самоврядування, без ієрархічної структури. Усі члени команди- це медсестри (10-12 осіб кожна команда, всього 7 тис. співробітників). Вони самостійно встановлюють напрямки, пріоритети, проводять аналіз проблем, складають плани, оцінюють продуктивність співробітників. Продуктивне самоврядування досягається завдяки системному навчанню. Всі члени команди проходять спеціальний курс “Методи взаємодії для прийняття рішень”, набуваючи навички для ефективного групового ухвалення рішень. В рамках тренінгу учасники поглиблюють свої знання в сферах співпраці: види активного слухання, стилі спілкування, організація зустрічей та нарад і т. д.

П. Ленсіоні пропонує відходити від ключових недоліків команд (недовіра, безвідповідальність, страх конфлікту, невимогливість, безрезультатність) та будувати ефективні команди (Рис. 5) [16].

**** Buurtzorg - найбільша та найуспішніша патронажна організація в Нідерландах, яка забезпечує догляд удома для літніх, хворих людей.

Рисунок 5.Ефективна команда (П. Ленсіоні)

>

Принципи роботи команди клінічного відділення/лікарні (базуючись на 6 принципах П. Ленсіоні):

  • Формування довіри;

Досягнення цієї мети можливе за рахунок таких складових:

  1. прозорість інформації
  2. чесні та відкриті комунікації
  3. безпечні умови
  4. сприяння появі автономії співробітників
  5. прийняття відповідальності (здатності самостійно приймати рішення та обговорювати пропозиції з керівництвом)
  6. спеціального профілювання поведінки співробітників для визначення сильних та слабких сторін кожного
  7. прийняття різнорідності поглядів, світогляду кожного
  8. рівноцінність відношення
  9. подолання розщепленості
  10. систематичне надання зворотного зв’язку.
  • Навчання управлінню конфліктами - розвиток моделі конструктивного конфлікту, формування сміливості заперечити - аргументувати. Основним механізмом залагодження конфлікту у організаціях з командним партнерським підходом є 3 етапний процес: спочатку обговорення сам на сам, потім посередництво довіреного колеги і, нарешті, посередництво групи;

У випадку ієрархічної структури- керівникам необхідно освоїти методику ведення критичної бесіди, надання зворотного зв’язку співробітнику (критичний, позитивний, для розвитку). У більшості медичних організацій брак зворотного зв’язку призводить до накопичування пліток поза очі, осуду, формування упереджень та стереотипів і неконструктивної критики. Співробітники у таких лікарнях замикаються та уникають активної співпраці один з одним, адже перестають довіряти.

  • Формування загальної залученості в процес роботи;

Навіть якщо питання не стосується спільного відділення/відділу, проявляти інтерес до суміжних відділів/відділень, особливо у разі впливу спільної взаємодії на ефективність лікування (розвиток командної взаємодії).

  • Формування звітності;

Обговорювати з колегами їх результати, недоліки, вміння давати зворотній зв’язок, надавати рекомендації.

  • Формування мети - спільна мета для всієї організації, а не окремих відділів. Наприклад, метою догляду патронажної служби Buurtzorg заключається не в тому, щоб зробити ін’єкцію чи замінити пов’язку, а в тому, щоб покращити людям якість життя та зробити їх більш автономними та самостійними.

Ефективна комунікація

В ефективній комунікації між співробітниками важливо поєднувати передачу інформації (бажано в діалозі, або за рахунок інтерактивної взаємодії) з перевіркою здатності слухачів зрозуміти її, запам’ятати та використати набуту інформацію на практиці. Даний результат може бути досягнутий, коли кожен із співробітників пройде тренінг по комунікації, на якому здобуде навички активного слухання (перевірка вихідної позиції співрозмовника, дозування інформації, перефразовування, узагальнення, упорядковане пояснення, обговорення ризиків, спільне прийняття рішення і т. д.) [19, 20, 21, 22].

Кінцевою метою являється те, щоб працівники почувались абсолютно проінформованими про те, куди прямує медична організація. Комунікація буде ефективною, якщо у підлеглих не буде складатися враження, ніби керівники перекладають на них відповідальність за ухвалення рішення, а будуть відчувати свободу та безпеку у вираженні власної думки та позиції.

Не менш важливу роль відіграє терпимість та толерантність до різнорідності в медичній сфері. Адже, хто як не медичний працівник має являтися прикладом у проявленні гуманізму та толерантності. Саме мультикультуральна/мультинаціональна організація буде більш успішною в якості прийнятих рішень, підвищення відчуття свободи самовираження, формування безпечного та захищеного середовища, як для співробітників медичного закладу, так і для пацієнтів.

Під різнорідністю маються на увазі різні культури/субкультури (медичні сестри, лікарі, санітари і т. д.), різні національності, віросповідання, різні вікові покоління (покоління Х, покоління міленіум, покоління Z) і т. д.

Залученість медичних працівників

Корпоративна культура повинна бути спрямована на забезпечення залученості співробітників, що сприятиме формуванню відчуття приналежності, значимості та цінності, постійному розвитку, почуття впевненості в собі та, звісно, відчуття балансу.

І, як не дивно, мова йде не про корпоративні святкування та зібрання на природі, а про належне, систематичне проведення робочих нарад. Адже, саме налагодження комунікації між співробітниками під час зібрання, формує корпоративну єдність, підвищує задоволеність самих співробітників та підвищує результативність, ключовою метою якої являється підвищення ефективності лікування та якості життя пацієнтів. На жаль, в наш час структура проведення нарад перетворилась у відбування повинної, коли зібрання носить формальний характер, відсутня будь яка активна залученість співробітників та проявлення ініціативи. Тільки у тому разі, коли питання стосується особистої догани чи проблеми.

П. Ленсіоні пропонує модель проведення систематичних нарад: щоденні експрес наради (5-10 хвилин)- направлені на вирішення адміністративних питань; щотижневі наради (45-90 хв) - тактичні питання (поділ обов’язків, співпраця і т. д.); тематичні наради, присвячені конкретним цілям (2-4 години); квартальні виїзні наради- перевірка стратегічних питань, обговорення тематичних цілей, оцінювання продуктивності, обговорення змін у галузі та конкурентних загроз (1-2 дні) (Рис. 6) [16].

Рисунок 6.Чотири різновиди нарад (П. Ленсіоні)

Тоді як при Holocracy***** управлінські наради - специфічні зустрічі, де обговорюють лише питання поділу обов’язків та співпраці. У таких організаціях немає статусу та ієрархії, притримується партнерська модель взаємодії. Управлінські наради проводять регулярно, зазвичай щомісяця. На них дотримується суворий порядок, щоб голос кожного був почутий і щоб ніхто не зміг домінувати у процесі ухвалення рішень. За ходом наради стежить координатор, якого обирають на початку зустрічі. За допомогою цього способу організація постійно адаптує й коригує роботу. Відпадає потреба у коридорних розмовах, інтригах, створенні коаліцій. Мета даного зібрання не в тому, щоб створити досконале рішення, а щоб знайти прийнятне рішення для всіх, коли не буде принципових заперечень [25].

*****Holocracy - «Голакратія» - операційна організаційна модель, що була заснована Б. Робертсоном і його командою Ternary Software, проекту у Філадельфії.

На перший погляд даний алгоритм може здатися достатньо виснажливим та трудомісткий, але надзвичайно ефективним, що доведено використанням у багатьох організаціях, зокрема медичних та соціальних служб.

Назва етапу Значення
1 Представлення пропозиції Пропонуючий висловлює свою пропозицію і питання, яке має вирішити.
2 Уточнювальні запитання Усі можуть ставити запитання з метою дістати інформацію або зрозуміти пропозицію. Це ще не реакція, а тільки уточнення. Координатор слідкує за процесом.
3 Раунд реакцій Кожній людині надано можливість зреагувати на пропозицію. Обговорення та відповіді на цьому етапі не допускаються.
4 Внесення змін та уточнення Пропонуючий може прояснити мету своєї пропозиції чи змінити її на підставі попереднього обговорення.
5 Раунд заперечень Питання координатора : “Чи бачите ви якісь причини, чому ухвалення цієї пропозиції може зашкодити або відкинути вас назад?”. Заперечення висловлюється та фіксується без обговорення; якщо нічого нового не виникає, пропозиціє приймають.
6 Інтеграція Якщо з’являються заперечення, координатор веде відкрите обговорення, як створити змінену пропозицію, що уникала б заперечення, але водночас і вирішувала поставлену проблему, Якщо заперечень кілька до них звертаються по черзі, аж поки не розберуться з усіма.
Таблиця 5.Етапи управлінської наради

Висновки та рекомендації

Варто задати кожному з нас, дотичному до медичної сфери, питання: “Чи присутнє у нас бажання та прагнення зробити робочі умови більш комфортними, а надання медичної допомоги комплекснішою, якіснішою та ефективнішою?”. Якщо так, тоді це відповідальність кожного з нас, адже без колективної злагодженої роботи навряд чи можна досягнути кардинальних змін. Корпоративна культура має формуватися системно та послідовно з підключенням команди керівників та співробітників (лікувальний відділ, науковий відділ, фінансовий відділ, відділ кадрів і т. д.) [26].

Зони впливу для створення здорової медичної організації:

  1. Розвиток відданості, лояльності співробітників до роботи через формування корпоративної культури та цінностей.
  2. Систематичне формальне та неформальне навчання всіх керівників та співробітників (тренінги, фокус групи, воркшопи, майстер-класи, малі дискусійні групи)
  3. Створення прозорого профілю компетенцій та індикаторів ефективності (функціональних/нефункціональних) для кожного співробітника, відповідно до цінностей компанії.
  4. Прищеплення культури якості, культури автономії через формування командної роботи (систематичні наради, залученість, надання зворотного зв’язку).
  5. Визначення сильних сторін та зон розвитку медичної організації на теперішній момент (оцінка поточної ситуації, формування тематичної мети та плану дій).

Здорова корпоративна культура сприятиме формуванню:

  1. Хорошої репутації лікарів, довіри та лояльності пацієнтів та медичних працівників.
  2. Підвищення прихильності до терапії (комплаєнс), культури лікування та формування відповідної поведінки пацієнтів (ріст профілактичних заходів).
  3. Підвищення якості життя медичних працівників та пацієнтів.
  4. Підвищення задоволеності пацієнтів якістю медичних послуг.

Переваги на рівні системи Охорони Здоров’я (із Національної стратегії реформування системи охорони здоров’я в Україні на період 2015-2020 рр.)

  1. Відповідність рівня персоналу вимогам ринку.
  2. Єдині цінності і стандарти у всіх медичних установах.
  3. Якість командної роботи на рівні держави.
  4. Швидкість розвитку всіх медичних установ.
  5. Мобільність медичних установ в періоди змін.
  6. Імідж привабливого роботодавця.
  7. Ринкова вартість організації.
Переваги для медичних працівників Переваги для медичної організації
1 Зрозуміти очікування компанії від їх роботи. Об'єднувати корпоративні, групові та індивідуальні цілі.
2 Зрозуміти свою роль в реалізації стратегії компанії. Підвищити ефективність роботи.
3 Внести свій вклад в формулювання цілей і планів. Швидко і ефективно впроваджувати зміни.
4 Зрозуміти критерії для оцінки ефективності діяльності. Підвищити рівень мотивації співробітників.
5 Усвідомити цілі роботи і корпоративні норми поведінки. Удосконалити процеси навчання і розвитку.
6 Отримувати регулярну зворотний зв'язок від керівника. Розвивати кадровий потенціал.
7 Розуміти як вони можуть впливати на власний дохід. Підвищити лояльність співробітників.
8 Ставити цілі по індивідуальному розвитку. Підтримувати базові цінності компанії і розвивати корпоративну культуру.
Таблиця 6.Переваги створення здорової організаційної культури для медичних працівників та організації

Посилання

  1. Schein E. Organizational culture and leadership. Kharkiv: Piter; 2002.
  2. Tsai Y. Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfaction. BMC Health Serv Res. 2011;11.
  3. Izamin I, Jamsiah M, Aniza I. Corporate culture and health care organization. J Comm Health. 2007;13(1).
  4. Davies H, Nutley S, Mannion R. Organisational culture and quality of health care. Qual Health Care. 2000;9(2):111-9.
  5. Pro korporatyvnu kul’turu v ohoroni zdorov’ja. Medychni nauky Gigijena i organizacija ohorony zdorov’ja. 2008;2(1).
  6. Chessare J, Grant H, Pryor W. Changing healthcare means changing organizational culture: 3 health system leaders weigh in. Becker’s Hospital Review. 2020;1(1).
  7. Pidvodni kameni medychnoi’ reformy: rezul’taty nezalezhnogo doslidzhennja v regionah. R pr. 2019;1(1).
  8. Vorobyov K. Evidence-based medicine and medical competence. Ukrainian Medical Journal. 2013;1(93):134-40.
  9. Zadvornaya O, Alekseev V, Borisov K. The formation and development of corporate culture of the medical organizations. MIR. 2016;7(3):142-9.
  10. Safina D. The influence of the leader in the organizational culture formation. APEL. 2011;4(20):208-12.
  11. Cameron K, Quinn R. Diagnosing and changing organizational culture. Saint-Petersburg: Piter; 2002.
  12. McKinsey K. Korporatyvnaja kul’tura y lyderstvo. Moscow: Alpina; 2008.
  13. Schein E. Organizational culture and leadership. Kharkiv: Piter; 2002.
  14. Wilber K. Integral psychology: Consciousness, Spirit, Psychology, Therapy. Boston: Shambhala Publications; 2000.
  15. Myhejev A. Jakoju bude korporatyvna kul’tura majbutn’ogo? Liga. 2018;1(1).
  16. Lencioni P. The Advantage: Why Organizational Health Trumps Everything Else In Business. Kyiv: Nash Format; 2017.
  17. Collins JPJ. Built to Last. New York: HarperBusiness Essentials; 2002.
  18. Volkogonova O, Zub A. Upravlencheskaja psyhologyja. Moscow: FORUM-YNFRA-M; 2014.
  19. Pfeffer J. Managing with Power Politics and Influence in Organizations. Boston: Harvard Business School Press; 1992.
  20. Hogg M, Hains S. Friendship and group identification: a new look at the role of cohesiveness in groupthink. European Journal of Social Psychology. 1998;28(3):323-41.
  21. Asanov A, Khaustova O. Typical difficult situations in doctor-patient interactions. Psychosomatic Medicine and General Practice. 2018;3(3).
  22. Naumenko G. Model of shared decision-making in medical practice. Psychosomatic Medicine and General Practice. 2018;3(4).
  23. Abdrjahimova C, Mukharovska I, Kleban K, Sapon D, Kalachov O. Communication in the medical team (methodical recommendations). Psychosomatic Medicine and General Practice. 2020;5(1).
  24. Bezsheiko V, Davydenko I. Algorithm for professional communication in medical settings. Psychosomatic Medicine and General Practice. 2017;2(4).
  25. Laloux F. Reinventing organizations, A Guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness. Brussels: Nelson Parker; 2014.
  26. Tsai Y. Relationship between Organizational Culture, Leadership Behavior and Job Satisfaction. BMC Health Serv Res. 2011;11.